Kronik – bragt i Danske Kommuner 5.november 2015

af fhv. Erhvervs- og vækstminister Ole Sohn

En stadig større del af kommunernes økonomi bliver lagt i hænderne på offentligt (kommunalt og regionalt) ejede selskaber. Det gælder ikke mindst forsyningsområderne som vand, renovation, el, varme og havnedrift. Det giver nye muligheder, når den kommunale driftsøkonomi professionaliseres og får et mere erhvervsrettet fokus, hvor man hele tiden ser på, hvordan man får mest for pengene. En mere effektiv drift kan bidrage til at skabe større overskud eller give besparelser, som kan frigøre midler til andre kommunale formål. Gevinsterne ved en mere effektiv drift kan også bruges til at sænke takster og afgifter til gavn for borgere og virksomheder.

Spørgsmålet er om den politiske beslutningsproces omkring de offentlige selskaber også er blevet professionaliseret?

Det er stadigt meget almindeligt i kommunerne at lade udpegningen af bestyrelsesposter i de offentlige selskaber indgå i de politiske konstitueringsaftaler, der finder sted efter kommunalvalgene hvert fjerde år. Og det er langt fra ideelt set i forhold til det enkelte offentlige selskab.

I forhold til den private sektor, er der eksempelvis for de børsnoterede selskaber lavet et sæt anbefalinger for god selskabsledelse, hvori i det bl.a. anbefales, at mindst halvdelen af bestyrelsesmedlemmerne skal være uafhængige af ejerne.

Sammenholder man denne centrale anbefaling fra Komiteen for god selskabsledelse med sammensætningen af bestyrelsesmedlemmer i de offentligt ejede forsyningsselskaber, er det åbenlyst at kommunerne bestemt ikke lever op til denne standard. For andelen af kommunalbestyrelsesmedlemmer i de kommunale vandselskaber er 52%, i fjernvarmeværkerne 69%, i spildevandsselskaberne 59% og i affaldsselskaberne 97%. Det bør der efter min mening ændres på, så også de offentlige selskaber fremover ledes af bestyrelser, hvoraf mindst halvdelen af uafhængige af ejer-interesser.

En anden af de centrale anbefalinger for god selskabsledelse i private selskaber er, at man bør sikre den rette kompetencesammensætning af en bestyrelse i forhold til, hvad der er nødvendigt for effektiv drift og udvikling af selskabet.

I den udstrækning bestyrelsesudpegningen til kommunale selskaber finder sted som led i de politisk konstitueringsaftaler, vil man næppe kunne efterleve disse to centrale anbefalinger for god selskabsledelse.

Set i forhold til det samlede sæt af anbefalinger gældende for børsnoterede selskaber og i øvrigt også til de nye retningslinjer for de statslige selskaber, bør der også være et sæt anbefalinger eller retningslinjer for god selskabs- og bestyrelsesledelse i de kommunalt (og regionalt) ejede selskaber.

Nogen vil måske mene, at kommunalbestyrelserne mister styringen af deres selskaber, hvis man gør deres bestyrelser mere uafhængige. Men det er ingenlunde tilfældet. Tværtimod, man sikrer derimod en arbejdsfordeling, hvor hver i sær gør det, man er bedst til.

Politikernes opgave i forhold til selskaberne er at vedtage politikker, godkende vedtægter, udarbejde ejerstrategier og udpege bestyrelseslederne med de rette faglige og personlige kompetencer.

Bestyrelsernes opgave er at sikre selskaberne den bedst mulige daglige ledelse og den rigtige organisering af selskabet, deltage i den overordnede ledelse og være aktive i fastlæggelse af strategier for selskabernes udvikling, at følge den økonomiske udvikling og direktionens ledelse af selskabet.

Direktionens opgave er at lede den daglige drift og implementere virksomhedens strategier, at sikre den økonomiske styring og vurdere risici, at orientere bestyrelsen løbende om økonomi og drift for at bestyrelsen kan orientere ejeren, og løbende orientere sig om vedtagne politikker, strategier og fysisk planlægning i kommunen.

Det centrale styringsinstrument for politikerne bliver således ejerstrategien, som kommunalbestyrelsen skal udarbejde i samarbejde med det enkelte selskabs bestyrelse. Heri beskrives virksomhedens formål, forventninger til udvikling, resultatmål og opfyldelse af kommunens politikker.

Ved sammensætningen af bestyrelsen skal kommunen nøje overveje de udfordringer der ligger i dobbeltroller og evt. habilitetsproblemer, der kan opstå når kommunalbestyrelsesmedlemmer også sidder i offentligt ejede selskaber, bl.a. i forhold til de kommunale myndighedsopgaver samt i forbindelse med evt. udbud. Disse udfordringer mindskes naturligvis, hvis selskabsbestyrelserne gøre mere uafhængige.

I statsligt regi skelnes der klart mellem det politiske og det forretningsmæssige niveau, idet ingen medlemmer af Folketinget deltager i bestyrelser for selskaber, som staten helt eller delvist ejer.

Det har stor betydning, at der sikres kompetente bestyrelser i de offentlige selskaber, da det øger muligheden for udvikling og bedre service. Hovedformålet med at organisere opgaver i selskabsform er jo netop at øge fokus på kommercielle forhold og økonomisk værdiskabelse. Derfor er det vigtigt, at bestyrelsen består af personer, som har de nødvendige kompetencer i forhold til den pågældende aktivitet og de aktuelle udfordringer, som virksomheden står overfor.

Det at sidde i en virksomhedsbestyrelse er ikke et ’ben’, men et arbejde der kræver meget af bestyrelsen som helhed såvel som af det enkelte bestyrelsesmedlem. F.eks. skal en bestyrelse, når den er sammensat, med udgangspunkt i ejerstrategien og en grundig analyse af virksomheden udarbejde et arbejdsgrundlag, som beskriver de mål bestyrelsen skal nå og måden målene nås på og dels måden bestyrelsen vil arbejde på. Men det er også vigtigt at bestyrelsen med afsæt i de aktuelle menneskelige ressourcer på bestyrelses- og direktionsniveau udarbejder en plan for aktiviteter og uddannelsesinitiativer, der har til formål at udvikle ledelsesteamet. Derfor er det også vigtig, at bestyrelsesmedlemmerne har tid til opgaverne. Både opgaver, der skal udføres på møderne, men også dem, der bør udføres mellem møderne.

For at sikre en kontinuerlig forbedring og fornyelse af bestyrelsens indsats, evalueres dens arbejde eksternt minimum hvert andet år. Og det er bestyrelseslederens ansvar at sikre, at resultater af evalueringen drøftes i bestyrelsen og med ejerkredsen.

En professionalisering af bestyrelsesarbejdet i kommunale selskaber som beskrevet ovenfor vil styrke bestyrelsernes arbejde med værdiskabelse og forretningsudvikling, som kan medvirke til mere vækst, bedre og billigere service og forsyning.

Derfor vil jeg anbefale, at der udarbejdes et sæt anbefalinger/retningslinjer for god selskabs- og bestyrelsesledelse i offentligt ejede selskaber efter samme principper som er gældende for de børsnoterede selskaber og hvad der er gældende for de statslige selskaber. Naturligvis under hensyntagen til de særlige regler og politikker, som offentlige selskaber er underlagt i forhold til f.eks. miljø, energi og sociale hensyn.

Sådanne ændringer kan naturligvis ikke ske fra dag til dag, bl.a. fordi bestyrelsessammensætningen i mange offentlige selskaber beror på politiske konstitueringsaftaler. Men meget kan gøres allerede i dag, hvad en række kommuner da glædeligvis også gør. Man kan starte drøftelserne i kommunalbestyrelsen om, hvordan man kan professionalisere og omstrukturere bestyrelsesarbejdet, og kan det ikke igangsættes før, så kan det jo igangsættes efter næste kommunalvalg. Og man kan beslutte at give de allerede udpegede kommunalbestyrelsesmedlemmer en egentlig bestyrelsesuddannelse, som både kan give dem en bedre indsigt i de opgaver, forpligtelser og muligheder, der er for bestyrelsesmedlemmer, men også give dem nogle værktøjer og metoder, de kan gøre brug af i deres bestyrelsesarbejde.

Tidspunktet for at udarbejde et sæt anbefalinger er det rette, for de vil kunne vedtages i god tid før det kommende kommunalvalg i efteråret 2017. Og det også kunne ses i sammenhæng med Vederlagskommissionens arbejde.

Men det helt afgørende er, at en professionalisering af bestyrelsesarbejdet i offentligt ejede selskaber vil være et væsentligt bidrag til effektivisering og modernisering af den offentlige sektor, og dermed være til gavn for alle.